嗨嗨
我是許展維
話說上次出埃及的路途我們才走了不到十分之一，前一篇因為怕大家路上走得太累，所以開放自由活動，休息了一下
但是在休息途中我突然得到媽祖的指示告訴我說：「喲！弟子請你聽我說，阿請問你下一篇是要寫了沒？」喔，好啦！我知道了
所以囉！今天我們又要繼續趕路了，不然下一次如果被耶穌罵我都不知道還能不能看到明天的太陽
放完了清明節連假，然後又經過了這麼久想必大家應該都呈現腦死的狀態
不要說行政學，我看連你自己的爸爸叫什麼名字都忘記了吧！
好吧！說了這麼多還是趕快進主題好了，因為我覺得媽祖正在我背後，她現在很火大
人客啊！故事整段從頭再繼續，話說傳統理論時期之後當然就是修正理論時期（1930-1960），這個時期主要是以賽蒙的行為科學理論為基礎，所謂行為科學，是以科學方法研究人類行為的科學。簡單說就是賽蒙認為傳統理論時期的那三個小朋友一直強調科學管理，但是根本一點都不科學，why？why？tell me why！賽蒙說他們那些人只是根據自己在職場上的經驗，進一步轉化成運用於管理上的理論，又沒有使用比如說藉由計量方式來觀察數據表現的真的科學方法。所以賽蒙主張只有真正藉由科學的方法還有透過借用其他學科的優點的科際整合，才能夠確實的掌握成員行為的背後動機。
話說1924年開始的霍桑實驗（Hawthorne Experiments）開啟了日後的人群關係學派，可以說是打響了修正理論時期的第一砲。這個小小實驗是由哈佛大學企業管理研究所教授梅堯（Elton Mayo，代表著作：《工業文明中人的問題》）、羅次力斯伯格（ Fritz J. Roethlisberger，與狄更生合著《管理與工人》）、懷德海（Whitehead；工業界的工人）、狄更生（Dickinson）等人於1924-1932年間，在西方電器公司設於芝加哥西塞羅附近的霍桑工廠所進行。
要跟大家先說一件事，其實這個實驗可以分為兩個階段：第一階段就是從1924-1927年的照明設備與生產力研究。這個階段其實就是霍桑工廠的老闆生產量一直起不來，所以就邀請了梅堯來工廠看看，梅堯看完了就說那會不會是工廠不夠亮工人都看不清楚？如果把電燈弄得亮一點，說不定產量就增加了，否則這麼暗，工人要組裝產品都只能等下一個天亮了。結果誰知電燈是亮了，但工人也熱死了，GG啊
所以梅堯就說我從小時候就到河邊去看魚，然後那個魚都一直逆流而上，讓我從小就立志要當偉人，因此我要學魚兒努力不懈的精神，實驗失敗了就要繼續做。就這樣也開啟了1927-1932年的第二階段霍桑實驗，在這個階段梅堯團隊主要進行了三大實驗，然後得到了四大發現：
1.人格尊重：在『繼電器裝配試驗室實驗』中主要是告訴我們其實傳統理論的那些理論根本是幹話一堆，因為在實驗中發現人是有自尊的，怎麼會是機器呢？也就是說工人的態度與情緒的改變，才是增加產量的原因，假設你的員工天天黑皮，產量就會多；相反的如果天天哀怨，那麼效率當然就會低。而不是像傳統理論時期的三巨頭所說，只要拼命控制就可以的。
2.參與及情緒的發洩：另外『全面性員工面談計畫』統計結論中得出如果讓員工能夠適時的發洩情緒，例如讓員工蓋老闆布袋或者是畫一個箭靶讓員工拿飛鏢射老闆照片都可以緩和員工的不滿，每一次發洩過怨言後，工作情緒便會轉好，生產量也會提高，或者說痛毆老闆一頓實際上是可以滿足員工的參與感。
3.小團體及其約束力：再來『接線工作室的觀察實驗』中發現一件可怕的事就是：其實正式組織中都會有小團體的存在，而這種小團體存在的功能不外乎大家聚在一起幹譙老闆，商量到底麼時候要打老闆紓壓，非正式組織的存在會對你個人的行為產生約束。也就是說如果今天你加入了公司或組織的某一個派系小團體，然後派系老大說等一下你去打老闆一下，如果你沒去你就完了（兇）
因為根據馬斯洛需要層次理論的社會需求人是要被同儕團體所認同的，不然的話你就只能躲在角落裡跟蠟筆小新一起畫圈圈。換句話說個人在團體中的行為，除了受正式組織的法令規章所限制外，還受到所屬非正式組織的拘束。
4.社會平衡與士氣：最後整個實驗過程中發現了組織中有所謂的社會平衡狀態，也就是今天員工投入了多少貢獻，當然就會希望拿到相類似的薪水，這樣才能夠確保員工內心的平衡感。換句話說就是奇檬子的好壞會大大影響員工的心情，例如員工認為有受到老闆重視，其待遇或報酬合乎期待等等。羅次力斯伯格進而指出：『士氣』乃是個人與其服務機關的動態平衡關係。
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